Aldaketaren Kudeaketa Jakinduria: Estrategia, Pertsonak, Komunikazioa

by Susan M. Heathfield

Plangintza, enplegua inplikatzea eta lidergoa aldaketa garaian

Aldaketaren abiadura handitzen ari den bitartean, kudeaketa aldaketak kudeatzaileek, gainbegiratzaileek, Giza Baliabideetako langileek eta erakundeko liderrek behar duten oinarrizko gaitasuna da. Nire irakurleen jakinduria sakatu ondoren, irakurleei galdetu nien aldaketa kudeaketaren inguruko esperientziei buruz.

Inkestaren bidez, ehunka urtetako esperientzia aldatu zen aldaketa kudeaketan artikulu batean.

Irakurleen pentsamenduak eta gomendioak bildu eta sailkatu ditut.

Euren hitzek aldaketa-estrategia, plangintza, ezarpena eta ausardia erakusten dituzte, grafikoki askoz hobeak direnak baino. Hemen, nire irakurleen hitzetan, aldaketak kudeatzeko aholkurik onena da .

Aldatu estrategia eta plangintza

"Ez dut uste aldaketak egitura edo nabigatzeko zailak izaten direla, uste dut arauak tolestatzen saiatzen direla; jendeak aldaketak besarkatu nahi izatea espero dugu edo horregatik ordainduko dugu. Inoiz ez dut gaizki egituratuta ikusi Aldatu arrakasta edo ondo egituratutako bat huts egin du. Ikusi dut gaizki komunikatutako aldaketa ongi egituratuak, aldaketak eragindako mina izanik; gainera, oso gaizki exekutatu diren aldaketa gaizki egituratuak ikusi ditut; bat aldatzen da ".
"Giza jokabidea oso konplexua da, baina zintzotasunez uste dut erakundeen aldakuntza sarritan exekuzio txarra eta argitasunik eza eta plan bat gainditu behar direla. Aldatu printzipioak sinpleak dira (ez du erraza esan nahi). Nire iritziz, arrakastatsuaren% 70-90 ahaleginak egin ditudan ahaleginak egin ditudan aldaketak oinarrizko oinarrietan zentratu dira ... Failek huts egin zuten, normalean ez zutelako asmo latzik edo enpresako estrategia txarra baizik, baina aldaketa txarra eta inplementazioagatik.

MBA eta beste enpresa mailako programa batzuek Giza Jardueraren Hobekuntza eta Antolaketa Garapena (eta Diseinua) printzipioei buruzkoak izan behar lukete. Liderren identifikazio eta aukeraketa hobeak ere lagunduko lituzkete langileei erakundeen goi-mailakoak hobeto emozionalki egokitzeko. Aldaketa arrakastatsuak kudeatzeko estrategiak ez dira giza jokabidearen kontzientzia, baizik eta laneko eboluzioaren joerak ere.

Aholkulari askok irudiaren erdia bakarrik ikusten dute eta arrakasta arrakastatsuen historian oinarritzen da. Lanean ari garen joera ikusten ari garenez, ez da testuinguru historikoa, beraz, taktikak "irtenbide" potentzial asko ezabatuko ditu.

"Aldaketaren inguruan ikusten dudan guztia ez da aldatu urteetan ..." birmoldatu ", errepikatu, hobetu egin da, etab. Funtsean, helburua zehazten baduzu, prestatu zure jendea (eman itzazu tresnak) , maila guztietako itxaropenak / WIFM / R & R en komunikatu), (Oharra: zer da niretzat eta sariak eta aintzatespena) eta arrakastarako, aldatzeko (eta taldekako sarituak) arrakastatsua izango da ".
"Aldaketa azpimarratzeko esparru teorikoa".
"Arrisku ebaluazioak egiten hasieratik eta arrisku garrantzitsu guztientzako arintzeko plan espezifikoa".
" Misioaren , ikuspegiaren eta helburuen argitasuna aldaketarako ahaleginari. Aldaketa beharra inguruan premiazko bat sortzea".
"Hasierako inplementazioaz gain ikuspegi bat sortzea eta komunikatzea".
"Aldaketa argi eta garbi negozioaren helburu estrategiko garrantzitsuarekin egon behar da, bestela, kudeaketa-arreta desagertu egingo da. Portaera aldaketak laburbiltzen dituen soinu-iturri gogorra eta gogaikarria garatzen du, jokabide berriak gogoratzeko."

Aldaketa zehar komunikazioa

"Ezin duzu nahikoa komunikatu edo nahikoa jendearekin hitz egin. Langile gehienak nahiko egoera pozik daude - 20-60-20. Erdi erdian% 60an zintzilikatzen dira, ez dira inoiz erosiko% 20an. ere ".
"Ezin duzu gehiegi komunikatu. Neurrira egindako helburuak lortu ditzakezu helburuak lortzeko bidean jarraipena egiteko eta komunikatzeko".

"Bilerak gutxienez astean behin biltzen ditu, baita gelako gela batera eramango gaituzten edo prozesua gidatzen duten kide guztiak barne".
"Sortu trebetasunak komunikazioan, esate baterako, benetako elkarrizketak erregulartasunez egin daitezkeela".
"Erantzunik ez genituen galderei erantzunez ere ... sinesgarritasuna mantentzen".
"Jakinarazi argi eta maiz, batez ere neurketak, emaitzak eta ondorioak".
"Erakunde osoarekiko elkarrekintza bultzada sortu, ekitaldi gogoangarria sortu eta peer presioa aldatzeko".
"Aldaketa guztiek gauza berriak ekarri behar dituztela dirudi; gaur egungo merkatuan, jendeak beste zereginak jaregin edo murrizteko aukera izan behar du ... ezin dugu betirako gehitu".

Aldaketa zehar aholkularitza

"Negoziatzea 'sarrera' bezeroekin. Erabakiak hartzeko gaitasuna duten pertsonak ezagutu ondoren, eta beren lankidetza lortzea. Inoiz hobekuntza eredua jarraitu gabe. Giza aldetik oso lotuta eta erlazio eratzea. Herriekin gogoarekin lan egitea. Baliabideen, baliabideen, katalizatzaileen eta analisten baliabideen hornikuntza. Ebaluazioan oinarritzen diren pertsonak aldaketak gertatzen dira. Aldaketaren ziklo txikietan zentratzen da, beraz, ez da bat-big-bang ikuspegi ".

Aldaketaren ondorioak

"Zauritu egin; epe luzeko epe luzerako lanak beste toki batera aurkitu".
"Aldi berean, eta berriro ere aldaketa kritikoetan agertzeak ez du mantentzen (gehiegizkoa) edozein gako kudeatzeko langileek ez dutela aldaketaren onarpenaren borraste-seinaleak erakusten".
"Sustapenak eta aintzatespena saritzea planteamendu eta lorpen positiboetarako eta irabazien irabazle publiko bakoitza ospatzeko".
"Aldaketaren ondorio positiboa eman eta aldaketarik ez hartzearen ondorio negatiboak. Hasierako garaipen batzuk ezarri".

Langileen inplikazioa aldaketa zehar

"Lao Tzu ... aldaketarik onena da jendeak beraiek egiten zutela pentsatzea ... hau da, parte-hartze handia hobea da, betiere ez baitago astuna eta ez du bere rol erregularretan arrakastatsua izaten".
"Pertsonalki aurkitzen dut, eta uste dut langile gehienak kritikoa dela prozesuan parte hartzen dutela. Parte-hartze maila langilearen menpe egongo da - iradokizunak eta iritziak gonbidatuz, prozesuaren alderdiak delegatuz, eta abar. Prozesua gehiago da. arrakastaz, uste dut langileak prozesuan sartzen direla eta sarrerak baloratzen direla eta diferentzia bat dela ".
"Eremu zehatz batean arreta jartzen duten aurkezpenen ondoren, talde erraztuek plangintza faseetan eraginkorragoak izan daitezen. Gehiegizko talde zabaleko eskaera irekiak gehiegi ikusi ditut taldeko sarreretan, free-for-alls bihurtzen dira. frustrazioa eta sentimendu minak, erresistentzia handiagoa lortzen laguntzen baitzuten ez zelako helburua lortzeko identifikatu.

Lidergoa

"Aldaketa-ahalegina ezin da" hautazkoa "izan senior langileentzat. Bidean aurrera egin behar dute. Sistemak, azken finean, oinak jarri behar ditu, baina sistema berri guztiek laguntza eta elikadura behar dute".
"Aldatzeko ahaleginak lidergoaren arabera koordinatu behar dira. Aldaketak ahaleginak maiz izaten ari dira eta koordinazio gabe frontoi anitzetan gertatzen direnean, erakundeak hausturarik ez dago. Langileak nahasiak eta frustratuak izaten dira (eta, beraz, haserretu egiten dira) norabide kontrajarriak izaten ari direla".
"Kudeaketa zuzendaritza aktiboa ez da guztiz beharrezkoa, baina zuzendaritza antagonismo aktiboa larria da. (Erdi mailako zuzendari batek esan duenez," aldaketak eginez gero, gidatuko dugu geure burua , "lehen mailako kudeaketan parte hartzera gonbidatu ostean"). "
"Egitura ez badago, aldaketak huts egingo du. Agintaritza eta kontrol-lerroak errespetatu egin behar dira, ezin duzu zuzenean aldatu kontrolik ez duzuna. Kontroletan eragina izan dezakezue, baina ezin dituzu behartu. (2) Seguruenik ziurrenik ezin du aldatu bere helburuei egindako aldaketa baten tamaina. Egiazta dezakezun egitura organikoa eta aldaketa, ordea, handiak edo txikiak, arrakasta izango duela ".
"Aldakuntza ahaleginaren diseinuan parte hartzen duten lider informalak ahalegina saltzeko eta egunean eguneko objekzioei aurre egiteko".
"Aldaketa antolakuntzako biziraupenerako beharrezkoak ez direnez, ez da esan nahi hotz bihotzezko mehatxua behar dela. Zuzendaritza batzuen jarrerak, hitzak eta ekintzak bizi izan ditut urteetan zehar, eta beti komunikazioan antolakuntza bidez dabil eta aldaketak ahuldu egiten ditu ahaleginak ".
"Ez dago ongi akatsik" (baina askoz ere hobea izango zenuke zurekin), eta "huts egin duzu baimena duzu". (Espero dugu agian nahi duzula eta gehien lortu nahi duzula kanpoan.) "
"Aldaketaren bila dabiltzanek aldaketaren kudeaketak portaera aldatzea eta beren trebetasunak garatzea eskatzen ez badute, aldaketak ez du ezer hobeto".
"Enpresa askok denbora gehiegi ematen dute teoria esoterikoen eta" tekniken jolasen "jolasarekin, kudeaketa eraginkorra eta praktikoa egiteko oinarrizko praktikekin bat eginez".
"Kotter-ek" koalizio gidaria "deitutakoa babesten duen exekutiboa bermatzea edo lortzea da.
"Antolakuntzan zehar lan egiten duen talde informal bat lantzen eta garatzen eta goi-zuzendaritzako konpromisoa, arreta eta rolak diseinatzea".
"Erosketatik goitik eta lehen lerroko arduradunekin irabaztea".

Aldaketaren irekitasuna

"Argitasuna, zintzotasuna, duintasuna, ulermena eta errukia ematen dituzten pertsonak aldaketak izateko joera handiagoa dute".
"Aldaketa arrazoiak adierazteko zintzotasunez eta zuzenean jendea irekita egongo da aldatzeko".

Ikaskuntza eta Prestakuntza aldaketa garaian

"Identifikatu beharrezko prestakuntza guztiak eta eman. Saiatu eragindako taldeen inplikazioa lehenbailehen. Aldatu aldaketa, ahal bada."

Aldaketen neurketak eta erreferentziak

"Kudeatzaileek gertakariak arrakastatsuak izaten jarraitzen dute, zergatik ez dakienik --- neurriak edo aldaketak sortzen dituzten itxaropen argirik ez dute. Langileak gabeziak eta aurrerapen gutxiago ikusten ditu. Taldea ezinbestekoa da jakitea: nola jakingo dugu arrakasta lortu dute? "
"Neurrirako sistemak ezartzea nahi dituzun aldaketak eta emaitzen berri eman."
"Uneko praktika eta nahi diren praktika batzuen arteko aldea definitzen duten datuak baliagarriak dira sinesgarritasuna ezartzeko".

Pertsonak Gai gehienak aldaketa zehar

"Jende askok espero baino askoz ere gehiago bihur daiteke, serioski hartu, entzun eta laguntza eman."
"Pertsona bakoitza nola kaltetuko den eta nola moldatzen diren bere beharrak eta erakundeak nola prestatu, prozesuan partaidetza zabalduz".
"Berdintasunaren aldeko / rolaren arteko bereizketa, pertsonen artean aldaketak".
"Langileak prestatu aldaketa egiteko. Eskema zehatza zehaztu eta aldaketak egiteko denbora-lerroak".
"Ez nekea aldaketa txikiak etengabe dituzten pertsonentzat. Aukeratu zure osagaien segmentu garrantzitsuak berehala inpaktuaren aldaketak. Erakundearen onerako eta zure bezeroen aldaketari lehentasuna eman nahi diozu, irabazi asmorik gabeko aldaketarik onena bigarrenean, aldatu zure buruari azkenik . "
"Antolakuntza eta gizabanakoek gai izan behar dute eta ikasteko prest (bikoitza begizta moduan, etab.) Eta beraiek ardura hartu behar dute".
"Fokua beti sistema osoa eraldatzea da, nahi duzuna baino gehiago".
"Ez ezazu susmoa gogoaren maila jarraitu egingo denik, metodo bat jarriko duzula, bidean zehar luzea gogoan edukiko duzula. Sabotajea prestatu egingo da, inork ez du lortzen eta ezagutzen ez duten edo ez jakingo ez dutenak ezagutuko dituzu. kalteak saihestea. Transizioaren garaian dauden aukerak harrapatzea, hau da langileentzako denbora sorkuntza eta esplorazio baimena emateko, gauza zoragarri asko sor daitezke ".
"Aitortu eta utzi jendea aldaketa faseetan (Kuber-Ross-en hilobiaren faseak, ukatzea, haserrea ...) bezalakoak. Hala ere, onartu ala ez. Hala eta guztiz ere, aurrez aurre izango duzu , eta ez da gehiegikeriaren hasierako ukapena edo haserrea, azken finean, aldaketa orokorra ahalbidetzen laguntzen du ".
"Hasi goialdean. Hasi banakako bakoitzarekin. Non dago benetan (non nahi duzuna) hasi. Horrek esan nahi du batzuetan epe laburrerako plangintzan hasten zara eta, batzuetan, ikuspegia eta balioak eta, batzuetan, banakako tutoretza ".

Aldaketaren kudeaketan iraunkortasuna

"Prozesua jarraitu behar duzu aldaketak kulturan ainguratuta dagoen arte."
"Prozesua ziklo osoan zehar kontrolatu behar duzu".

Aldaketaren Kudeaketako Urraketen Zentzua

"Urgentzia ez da berdina beldurra. Beldurra jota. Urregi laguntzak".
"Mantendu momentua. 2 - 3 aste jarduera ikusgai gabe, ahalegina alferrik da".
"Aurkikuntza eta erresistentzia aurreikustea eta aurre egitea. Kanpaina politikoan bezala, eserita uzten badituzu, jendeak egia izango dela uste du. Stay malgua. Iritzi publikoaren aurrean eta gertakari eboluzionatuaren prozesua aldatzeko prest".
"Ezarri etapa premiazko sortzearen eta zergatik aldaketa garrantzitsua da -" desbideratzea "komunikazioaren bidez".
"Ahaleginik onena a) Sistemako Sistemako Sistemako Sistemak bezalako aldaketek - kanpoko / ingurumenekoak, teknikoak eta sozialak biltzen dituzte aldi berean. Azkarragoa hobe da. Gauzak luzaroan ateratzen badituzte, emaitza eta onarpen nabarmenik gabe, jendeak" jantzita "eta itzuli modu zaharretan ".

Fidatu aldaketa zehar

"Fidatu konfiantza gauza . Beste guztia, ikuspegia, balioak , helburua zentzu partekatua eta nahitaezko aldaketak jarraituko dute, besterik gabe, jendeak nahi duelako".

Uste dut konfiantzazko gauza honekin amaituko dudala azken iruzkina onartzen dudala. Fidagarritasuna konpontzen baduzu, oztopo asko kendu dituzu aldaketa positiboan . Beraz, fidatu gauza fidagarria; oinez hitz egin; komunikatzeko; egia esan; jendea inplikatzea; ezarri helburuak; laguntzen duten pertsonak ikasi eta garatu; neurtu emaitzak. Jakin badakigu oinarri hauek direla, ez bakarrik aldaketaren kudeaketa eraginkorra, baizik eta erakunde eraginkorrak ere. Orain, joan eta sortu zure erakundean. Unibertsitateko HR sail batek erabaki zuenean "Pertsonen Gaia egitea" printzipio gidari bat eman zitzaion, HR profesionalak diren bezala, "Pertsonak Gaia Gaia egitea ... Ez Madder".