Ez, hau ez da garrantzitsua nola kudeatzaile delegatu edo nola delegatu den. Zintzotasunez, hori idazten hasi nintzen eta horregatik aspertu egin nintzen. Esan nahi dut, zuzendari gehienek jakin behar dute ordezkatu beharko luketela, eta hori ez da zehazki suziriaren zientzia. Beraz, zergatik ez?
Arduradun gehienek ez dute delegatzen konplexuak, sarritan balioetan bilduak, identifikatzen, fidatzen, boterea, kontrola eta beldurra.
Hortaz, artikulu hori beste egun batez gordeko dugu, hau da, zergatik ez diren delegatuen zergatiak .
Artikulu honek ordezkaritza etenaren muturreko beste muturra aztertzen du - kudeatzaile batek inoiz ez du delegatu behar. Beste guztia arrazoizko jokoa da.
1. Ikusmena. Ikusmena lidergoaren funtsa da, beraz, kudeatzaile batek norbaiten bekokia sortzea saihesten saiatzen bada (aholkulari bat, talde bat, taldeko bazkidea), beraien lidergoa delegatu ahal izango dute. Seguru asko, askotan ideia ona da ikuspegi bat sortzerakoan parte hartzen dutenak lortzeko. Ikus ezazu, nola egin, zure taldea nola banatu den ikuspegi bateratua. Zuzendaria eszenatokia ezarriko duen eremu bat izango da, oso parte hartuko du eta, azken finean, behin betiko onespena izango du.
2. Erabakiak hartzeko kontratazioa. Halaber, zuzendariak bilaketa aholkulariak, agentziek, bilaketa batzordeek eta HR-ri gaineratzen dut, talentua aurkitzeko eta kontratatzeko erabakiak hartzeko.
Baliteke horrelako kasurik onenean izatea, baina uste dut talentua kontratatzea arrakastak izateko kudeatzaile batek egin dezakeen gauzarik garrantzitsuenetakoa dela. Zergatik prozesu garrantzitsu bat delegatuko zenuke? Nire telefono mugikorrak eta atzeko planoko egiaztapenak egiten jarraitzeko gogorik ere nago. Bazkide ohiei buruz hitz egin nahi dut, hautagaiak esan zidan gauzak egiaztatzeko edo hautagaiaren zuzendari hobea izateko lagun zaitzakeen informazio baliotsua lortzeko.
3. Langile berri baten ontzian . Ez zait axola zer maila, senior exekutibotik sarrera maila langile izateko, kudeatzaileak rol eskuz hartu behar du langile berri bati laguntzeko. Onboarding eta prestakuntza planean aktiboki parte hartu beharko lukete, eta ordutegia ahalik eta gehien garbitu ahal izango dute langile berrientzako denbora. Adibide onik onena: salmentako zuzendaria pertsonalki agurtzen du langile berrian atean iristen direnean. Adibide txarrena: negoziorako bidaia-zuzendaria bi astetan eta inoiz ere ez da langile berria ikusten.
4. Diziplina. Behin kudeatzaile bat lan egin nuen administrazioko laguntzailea niretzat eman zidan. Larri. Beste kudeatzaileek diziplina gainditu egingo dute beren HR kudeatzailean. Hori besterik ez da oker, eta guztiz disrespectful langile. Kudeatzaileek beren lan zikina zapaldu eta kudeatu behar dute diziplina progresiboan .
5. Elogio eta aintzatespena. Kudeatzaileek, "aitortza eta laudorio hau ez da ongi", lider soberan hau erantzukizun hori ekiditeko modu sortzaileekin etorriko da. Pertsona fantasiazko idazkera aitortzeko letrak eta hitzaldiak dituzte, parekatze-programak sortu (ordezko gisa, ez osagarri gisa), eta beren administrazio laguntzaileak opariak erosteko beren langileentzat.
Eraginkortasuna aitortzeko, zintzoa eta pertsonala izan behar du, eta hura beste helburu batengatik banatzen du.
6. Motibazioa. Ingurune motibagarria sortzeko liderra da. Horretarako, ikusi hamar moduak zure langileei motibatzeko. Sentitzen dut, ingurune motibagarria sortzeak ez du "fun komite" bat sortzea .
7. Eragiketaren aldaketa nagusiak. Lider bat zuzenean inplikatu behar da - ez, ez bakarrik parte hartzen, baina ahalegina liderra denean, eskala handiko, eraldaketa aldaketak. Liderrak rolaren aldeko ikuspegia ezartzea da (ikusi zenbaki bakarra) eta komenienteen edo aholkularien esku uzten diren transformazio aldaketak uzteko gauza gehiegi izaten dira. Ikusi hamar moduluak aldaketa nagusiak .
8. Antolamenduak .
Ikus Saila edo Enpresa berrantolatzeko Gida . Berriro ere, zerrendako beste erantzukizun askoren antzera, beste batzuek parte hartzea gauza ona da. Inoiz ez dut ikusi talde-zuzendaritza gai berarekin berrantolatzeko gai izan; liderrak beste inork nahi ez dituen dei gogorra egin behar du.
9. Garapena . Lider baten garapena ezin da HRri, zuzendari entrenatzaile bati edo prestakuntza-sailari delegatu. Bai, baliabide horiek guztiak dira, baina liderrak beren garapena propioa izan behar du, baita zuzeneko txostenen garapena ere .
10. Performance ebaluazioak . Nire gogokoen kudeaketa maskota peevesetako bat - langileek euren autoebaluazio propioak idaztea eta, ondoren, zuzendariak azken ebaluazioa egiten du. Ikusi The Top Ten Performance Balorazioa Manager bat lapurtzen du Blunder hau egiteko eta beste batzuk egiteko.