Kudeaketako bikaintasunaren jarraipena

Kudeaketa bikaintasuna negozioaren handitasuna, gidatzea eta etengabeko bilatzea da. Gaur egungo kudeaketa-praktikaren gaur egungo egoera apur bat izateaz gain, ikasteko, egokitzeko eta hazteko erregaiak eskaintzen ditu.

Espresio erraza edo zehatza deskribatzen duen negozio askotan bezalako esaldia da. Galdetu hamar zuzendari lidergoa edo estrategia definitzeko eta erantzun desberdinak zoragarri multzo bat bermatzen dizut.

Galdetu talde berari zein kudeaketa bikaintasuna esan nahi du eta ikuspegi luze eta irristakor bat prestatu. Artikulu honen xedea funtsezkoa da kudeaketa bikaintasunaren inguruko ideia bikainen gainean eta, nolabait, nolabaiteko nolabaiteko devotee berriak lortzeko bidean.

Kudeaketako Bikaintasunaren jazartzeko inspirazioa:

1980ko hamarkadako MBA ikasle gisa, ezin izan zen negoziorako liburuaren kategoria "Bikaintasun bila," Thomas J. Petersek eta Robert H. Waterman, Jr.ek ia zehaztu zuten liburua saihestu. Hauek bi McKinsey aholkulariak Zenbait enpresek egin dituzten ezaugarriak zehaztu eta deskribatu egin ziren, erdipurdiko kideek languished bitartean.

Prozesuan, zuzendaritzako pentsalari, praktikatzaileen eta akademikoen jarraipena egiteko abian jarri zuten negozioaren handitasun iraunkorrerako formula desenkriptatzeko. McKinsey 7-S esparruaren erabilera: egitura, sistemak, estiloa, langileak, trebetasunak, estrategia eta balore partekatuak, gure kudeaketa aurreratuetako ikastaro arruntak izan ziren.

Jim Collins ikertzailearen lana eztabaidatu zen liburuekin "Built to Last" eta "Good to Great" liburuekin . Lan horietako bi Peters eta Watermanrek sortutako eztabaida zabaldu zuten, begirada berriak eta ikerketa berriak aplikatuz zergatik iraun zuten enpresa batzuk errendimendu hobea, konparaketak (lehiakideak) borrokatu ziren.

Ideia berriak atera ziren eta MBAko ikasle eta profesionalen hurrengo belaunaldiek Collinsen lana handitasunaren formula dekodetu zuten.

Jim Collins-ek gaur egun mundu honetan ikerketa egiten jarraitzen du, bere aurkikuntza eta teoriak lehenago eraikiz. McKinsey-ko taldeak McKinsey-ko taldeak negozioan duen arrakasta kontzeptuaren arabera antolatu zuen osasunaren kontzeptua: "Performance Beyond: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage".

Ikasketak handiagoak dira eta ikerketa-teknikak lehenagoko saiakerak baino zorrotzagoak dira, eta batzuk (Egokitze-egileak baino gehiago) jokabide jakin batzuen eta performance bikainaren arteko kausazko erlazioa iradokitzen dute. Emaitzak animatzen ari diren bitartean, zuzendaritza edo zuzendaritza nagusiak ez dira zuzendaritza-gidariek beren enpresetan bikaintasuna sustatzeko ahaleginak egiten. Zuzendaritzan esaten dute, baina ez dute bikaintasun-egoerara iristeko eta hurbiltzeko beharrezko jokabide-jokabideari buruzko zehaztapenak eskaintzen.

Ondoren, kudeatzaileei zuzendaritza bikaintasunaren ideia osatzen duten jokaeren ikuspegi bateragarri bat mugitzen laguntzen saiatzen naiz. Sarrerak oso esanguratsuak dira nire iraupenaren arabera, eta zalantzarik gabe, ez dut zertan zorroztasun estatistikoa gomendatzen.

Hala eta guztiz ere, neure enpresek kudeatzen duten bikaintasunaren egoera aztertzen eta egiten ahalegintzen diren zorroztasunak zorroztasun handiz iradokitzen du kudeatzaileentzako ideiak eta ideiak nonahi.

11 Kudeaketa Bikaintasuneko Ekintza Ezaugarriak:

1. Kudeaketa bikaintasuna balioekin hasten da . Enpresako jendeak balio partekatuei eta eguneroko ekintzei eta tamainako baloreei buruzko erakusketa gogorra erakusten du. Programak, politikak eta erabakiak hartzeko gaitasunen aukeraketa eta garapenetik aurrera, balioak beti erakusten dira. Balioak autokontrolatzen dira eta balioak ez dituztenak uhartearen alde bozkatu dituzte.
2. Ikaskuntza eta etengabeko hobekuntza eguneroko lana bultzatzen du. Ikaskuntza eta fintze prozesuak eta ikuspegiak egunero egiten dituzten pertsonak dira. Eta berrikuntza ez da programa bat, baizik eta konpainiaren portaerarik indartsuenak gainditzea: esperimentazioaren bidez ikastea.

1. Robust eztabaidak ekintzak bateratzen ditu . Punches ez dira norabide eta inbertsioen inguruko eztabaidak profesionala baina brutally argiak. Eztabaida sustatzen duen kulturarekin batera, ideia ideiak mugitzeko eta ikasteko prozesuari ekin diezaioke zuzeneko erabakiak hartzeko prozesuan oinarritutako erabakiak azkar, bidezkoak edo onena izateko . Erabakia hartu ondoren, guztion erabakia da.
2. Estrategia guztion negozioa da . Eta denek estrategian parte hartzen dute . Aurrean eta bezeroarekiko lankideek errealitateari buruzko ikuspegiak eskaintzen dituzte. Maila guztietan, norbanakoek ekimen estrategikoetan norabidea eta exekuzioa erabakitzeko lanak berehala erakundearen operazio errutina eta ikaskuntza zikloan sartzen dira. Enpresako pertsona bakoitzak estrategia ulertzen du eta etengabeko bilakaera onartzen du.
3. Denbora bidaia beharrezkoa da. Bikaintasunaren bikaintasunaren erakusketa bi ordutan lan egiten du: hemen eta orain eta urruneko etorkizuna, behin lan egin duen guztia litekeena ez da garrantzitsuena. Biak denbora-mugak plangintza-prozesuaren parte dira, eta bestea ez da sakrifikatzen.
4. Ikuspegi eremua berehalako eszena eta urruneko industrien eta teknologien artean aldatzen da. Volatilitateko munduan, kudeaketa bikaintasuna erakutsi duen enpresa bezeroen ikuspegi intimo eta indarrak eragiten dituen industria mantentzen du, aldi berean urruneko merkatuak eta mehatxu eta aukera teknologiak jarraitzen.
5. Erakunde honetan bizi den aditz-esaldi bat da. Kanpoko behatzaileei, enpresak eta langileak etengabe mugitzen ari dira hobetzeko eta hobetzeko, esperimentatzen eta berritzen. Enpresaren kulturak oraindik ere zutik mantentzen du edo leku batean jarraitzen du. Ondorioz, onartu egiten da eta enpresak etengabeko berraskuratzeko moduan funtzionatzen duela espero du.
6. Langileentzako garapena baimenduta ez dago. Enpresako kide bakoitzak garapenean oinarritzen da lider gisa eta jarraitzaile gisa. Erakundearen goialdetik aurrera, aukera berriak eta ezberdinetan parte hartzea aukera horren zati bat da.
7. Enpresak eta estrategia onartzen ez duten funtzioak, ez beraiek. Diziplina desberdinetako adituak daude, baina erantzukizunaren txostena sendoa da, ez funtzioa. Gauza bera gertatzen da azpiegitura eta sistemetarako.
8. Finantza-emaitzak enpresaren ekintzen kolektiboen emaitza garrantzitsuak dira. Ez dira helburu finkoak eta ez dira garrantzitsuak. Zenbakien inguruko oreka dago.
9. Handitasuna lortzeko, partaide bakoitzak gidatzen duen saltsa sekretua da. Indar gutxi batzuk indartsuak dira, uste dut zerbait handia sortzen laguntzen duten pertsona talde batek baino.

Beheko lerroa

Aurreko ezaugarriak idealizatutako portaeren multzoen orokortzeak dira. Jokabide hauetan sartzen da enpresako goi-zuzendariek konpromisoa hartzen dute ingurune bat eratzen eta inguratzen dutenean, lan eta bilakaera estilo hau sortzen eta loratzen da.

Jokabideek lidergoaren eraginkortasuna neurtzeko makina berria neurtzen duten lanpostuen deskribapena zehazten dute. Eta zinikek jokabide horiek baztertu ditzakete idealista eta ez-praktiko gisa, eta kudeaketa bikaintasunaren ezaugarriak ezinbestekoak direla erakusten dute, pertsona talde batek bihotzak eta adimenak harrapatzen badituzte, ezer lortu ahal izango duzu. Orain, erronka behin betiko bikaintasuna lortzen da, nola mantentzen da?