Lagundu jendeak arrakastaz eta hobetu
Ekoiztasuna, motibazioa eta morala hobetu ditzakezu modu berrian kudeaketa errendimendua kudeatuz.
Robert Bacalek, Performance Management-en (McGraw-Hill Professional) egileak egindako elkarrizketan, modu ezberdinean egin beharrekoa aztertuko dugu.
Susan Heathfield: Robert, errendimenduaren kudeaketari buruzko liburuan, zein aholku ematen zaizu urteko ebaluazio tradizionalean, kudeatzaile batek titulua duen langile bati kalifikazioak eta aurreko urteko berrikuspena?
Robert Bacal: horrelako erantzun batzuk eman ditut. Printzipio oinarrizkoekin hasiko gara. Performance kudeaketa guztion arrakasta eta hobetzeko izatea da. Hori gertatzeko, zuzendariak eta langileak elkarrekin lan egin behar dute komunikazio prozesuan arrakasta oztopoak identifikatzeko (langilea edo lan sistematikoa den ala ez) eta oztopo horiek gainditzeko planak eraikitzeko.
Horrela, zentzu batean, HELBURU NAHI DUENA lortuko du. Kalifikazioak eta urteko berrikuspena xehetasunez falta dira kudeaketa hori bikaina ez bada.
Nire iradokizuna errendimenduaren kudeaketaren denbora ehuneko 90 bideratzea da, ekitaldian plangintza eta komunikazioan zehar. Eta, helburu zehatz eta neurgarriak mugitu.
Sistema ez da perfektua. Zer egin behar dugu errendimendua hobeto egiteko modu batzuk aurkitu eta, batzuetan, esan nahi du kudeatzaileak eta langileak beren egoera berezian erabiltzeko metodo egokiena behar dela.
Heathfield: Zein da eztabaidaren ikuspegia berrikuspen edo ebaluazio saio batean edo, bestela, deitu nahi badiogu, performancearen garapen bilera bat ?
Bacal: galdera hau asko gustatzen zait. Konposatu konposatu garrantzitsu bakarra da: zer gauzak zure lana zailagoa izan da eta zer egin behar dugu hurrengo urtean ekoizpen gehiago izateko?
Eztabaida aurrera begiratu behar da, eta ez da langileen "defizitak" murriztea, baizik eta defizitak fluxuak, laneko komunikazioa, etab.
Heathfield: Zenbat aldiz geratzen zaizkizu kudeatzaileek saio horiek saioa egiten duten pertsonekin?
Bacal: kudeatzaileek gomendatzen dut aste bakoitzean behin hitzaldi labur informalak, bost eta hamar minutukoak direnak nola hitz egiten ari diren. Hiru hilabeteko eztabaida antolatu. Eguneroko azkeneko berrikuspena antolatzea.
Urte amaierako berrikuspenaren arabera, dena aurretik eztabaidatu behar da. Ez da sorpresa.
Heathfield: nola ezartzen duzu komunikazio sistema bat langile bakoitzaren goi-funtzionamendua eta balioa lortzeko, lantokiko klima batean, kudeatzaile eta langileek produktibitate handiagoa sustatzeko?
Bacal: beldur naiz galderari galdetzen diotena .
Hau da, ezinezkoa da guztiontzat doitzeko errezeta bat eskaintzea. Erantzuna araberakoa da, eta erakunde baten diagnosia egin gabe, ez da ezer iradokitzen ezer esaten ari ez denik.
Beste era batera esanda, erakunde bakoitza desberdina da eta hainbat gauza behar dira, puntu desberdinetakoak baitira.
Heathfield: Zein da zure langileen performanceen kudeaketari buruzko filosofia orokorra?
Bacal: aurrera begiratu. Ez da errua. Arazo konponketa. Etengabeko komunikazioa mantendu. Ez da sorpresa. Formulak hutsalak dira eta ez dira benetakoak.
Oztopo guztiak kontuan hartu behar dira, ez bakarrik langile oinarritutako faktoreak. Eragiketa-metodoak negoziatzeko malgutasuna oso garrantzitsua da zuzendaritza-langile banako batean.
Geroago nire lan berriaren parte da, Balio Erantsiaren Kudeaketaren Kudeaketa izeneko liburua bihurtzeko.
Sistemaren malgutasunaren logika zehaztuko dut inoiz idatzitakoa lortzeko.
Heathfield: Nola aldatuko zenioke erakunde tipikoaren ebaluazio sistema gaur egungo aldaketak?
Bacal: hori beste bat "araberakoa da". Erantzun estandarra eta oraindik ere ona da aldaketa esanguratsuak goiko goialdea izan behar duela. CEOak VP sistemarekin sistema berria erabiltzen du. VPk zuzendaritza exekutiboekin eta beherantz erabiliko du. Eta, CEOak VP-ak prozesuari erreplikatzeko arduradunak ditu bere langileekin, eta abar.
Bestela , zuzendaritza senioraren borondatea (eta hori ohikoa ez den kasuetan) erakundearen erdian eta behean arrakastaren txokoak eraikitzea da. Ez da sistema orokorreko sistema hobea lortzen berehala, baina hobe da sistema malkartsu bat izatea erakunde osoarentzat.
Beste era batera esanda, estrategia da: "Ezin dugu aktibatu hau aktibatuta ez dugunez, beraz, ikus dezakegu zer laguntza aurki dezakezun edonon."
Heathfield: Nire filosofia pertsonal hau niretzat partekatzen duzu Robert-en. Erakundeek duten jendea maiz esaten dute ezin dutela zerbait egin edo zerbait aldatu, goi-mailako kudeaketak ez baitu aldaketarik onartzen.
Aitzakia hau ez da inozientea. Exekutiboak zure proposatutako aldaketak modu aktiboan lantzen ez baditu edo haiek debekatzen ez badituzu, kontrolpean duzu lanean dauden eremuetan aldaketak egin ahal izango dituzu beti.
Beraz, hori partekatzea esker. Jende gehiago uste dut. Beren lantokiak hobeak izango lirateke ekintza gehiago eta aitzakiarik gutxiago. Gainera, mirariak egingo lituzkete beren morala eta norberaren irudia.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal Entrenatzaile, aholkulari eta egileak aldizka hitz egiten du industria-konferentzietan eta ekitaldietan. Robertek webguneko 1200 laneko artikulu baino gehiago sar ditzake. Kontaktatu Robert.