Nola eta noiz pertsonen indartzea
Baizik eta kudeaketa eta lidergorako filosofia da, jendeak etengabeko hobekuntzari eta lan-antolaketaren etengabeko arrakastari laguntzen dioten gaiei buruz.
Nire alborapena, 35 urtetik gorako pertsonekin lan eginez, ahalik eta jende gehienak inplikatzea da laneko erabakien eta plangintzaren alderdi guztietan.
Parte-hartze hori jabetza eta konpromisoa areagotzen du, zure langile onenak gordetzen ditu eta jendea motibatzen eta laguntzen hautatzen duen ingurunea sustatzen du.
Ezin duzu garrantzirik eman, helburu, proiektu edo talde baten jabea den langile baten eta jarrera gozoa duen langile baten arteko aldea. Soldatutako edo eskatutako langileek ez dute energia eta ilusio maila berbera euren lanean jartzen duten langile gisa.
Team Building in Delegation
Era berean, garrantzitsua da taldeak eraikitzea . Ez nago, ordea, adostasunezko erabakiak hartzearen aldeko apustua, kontsumitzen dutena eta jendeak adostu dezakeen izendatzaile arrunt txikiena asetzeko soluzioak sor ditzakeela.
Nola inplikatu erabakiak hartzeko eta etengabeko hobekuntzako jardueretan parte hartzea inplikazioaren alderdi estrategikoa da eta iradokizun sistemak , fabrikazio-zelulak, lan-taldeak, etengabeko hobekuntza-bilerak, Kaizen (etengabeko hobekuntza) gertaerak, ekintza zuzentzaile prozesuak eta aldizkako eztabaidak barne hartzen ditu. ikuskatzailea.
Langile inplikazio prozesu gehienetarako intrintseak taldearen eraginkortasunean, komunikazioan eta arazoen konponketan trebatzea da; saria eta aintzatespen sistemak garatzea; eta sarritan, langileen inplikazio ahaleginen bidez lortutako irabaziak partekatzea.
Langileen inplikazio eredua
Jadanik aurkitu dudan eredu bat nahi duten pertsonei eta erakundeei, Tannenbaum eta Schmidt (1958) eta Sadler (1970) lanek garatu dutena aurkitu dut.
Lantokian eta inplikazioan etengabeko jarraibideak ematen dituzte, langileek gero eta rol handiagoa hartzen dutena eta erabakiak hartzerakoan arduradunek duten rolak murrizten. Continuum-ek aurrerapen hau dakar.
- Esan: gainbegiratzaileak erabakia hartzen du eta langileei iragartzen dio. Gainbegiralea norabide osoa ematen du. Kontatu erabilgarria da segurtasun-gaiak, gobernu-arauak eta langileari sarrera eskatzeko eta ez eskatzeko erabakiak hartzeko.
- Saldu: gainbegiratzaileak erabakiak hartzen ditu eta, ondoren, langileen konpromisoa lortzen saiatzen da erabakiaren alderdi positiboak saltzen . Salmenta baliagarria da langile konpromisoa behar denean, baina erabakia langileek ez dute eraginik.
- Kontsultatu: arduradunak erabakiak hartzera gonbidatzen du, erabakia azken erabakia hartzeari uzteko. Gatazka arrakastatsuaren giltza da langileei, eztabaidaren aurrean, beren sarrera sartzea eskatzen dutela, baina ikuskatzaileak azken erabakia hartzeko agintea mantentzen duela. Langileek atsekabea sor dezaketen parte-hartze mailakoa da sarrera hori ematen duten pertsonek ez dutelako argi.
- Erregistratu: arduradunek langileei ebazpena gainbegiratzailearekin batera gonbidatzen die. Kontrolatzaileak bere ahotsa bereganatzen du erabaki-prozesuan. Arrakasta bat lortzeko giltza da zuzendariak erabaki baten inguruan adostasunez eraikitzen duenean eta sarrera eragingarriekin duen eragina mantentzen saiatzeko prest dagoela.
Eredua gehitzea
Eredua birpasatzeko, honako hau gehitu dut:
- Ordezkaria: gainbegiratua beste alderdira erabakia hartzen du. Delegazio arrakastatsuaren gakoa feedbackaren begizta bat eta prozesu bat denbora-lerro bat eraikitzea da beti. Gainbegiratzaileek prozesuaren aurreikusitako emaitza "aurrez hautatutako irudi" bat ere partekatu behar dute.
Langileen inplikazio maila areagotzea egoera da. Langileen inplikazioen araberakoa da:
- pertsona trebetasunak eta esperientziak,
- beren lana eta erabakiak hartzeko eragina duten faktoreak ezagutzea, eta
- Lanaren maila beste prozesu batzuekin lotzen den erakundearen barruan ulertzen dute.
Eraginkortasunez inplikatu ahal izango dituzu langileei beren erabakiak hartzeko . Parte-hartze maila hauek esango dizu nola.
Erreferentzia: Tannenbaum, R., eta Schmidt, W.
Nola aukeratu Leadership Pattern ? Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Artikulu hau Michigan State University MENTORS eskuliburuaren zatia da: Hileroko Conversation Guide # 9 . Copyright Susan M. Heathfield eta Michigan State University, 2003-2004.